Nachfolge aus beiden Perspektiven – vom Übernehmer zum Übergeber

Nachfolge ist im Treuhandgeschäft ein Dauerthema und wird doch meist nur aus einer Richtung betrachtet. Entweder aus Sicht des Patrons, der sein Lebenswerk übergibt. Oder aus Sicht der Gruppe, die wächst und Unternehmen integriert. Spannend wird es dort, wo beide Perspektiven aufeinandertreffen: bei Unternehmerinnen und Unternehmern, die zuerst als Käufer aufgebaut haben und nun selbst vor der eigenen Übergabe stehen.

Konsolidierung ist kein Trend, sondern eine Notwendigkeit

Die Treuhandbranche in der Schweiz ist noch immer stark fragmentiert: Viele Unternehmen bewegen sich im Bereich von sieben bis zehn Mitarbeitenden. Gleichzeitig verdichten sich drei Treiber, die eine gewisse Grösse zunehmend zur Voraussetzung machen:

• Fachliche Breite: Regulatorische und fachliche Anforderungen wachsen schneller, als ein einzelnes kleines Team sie abdecken kann.
• Technologie: Eine zeitgemässe IT-Infrastruktur, inklusive Cybersicherheit, kostet heute ein Vielfaches von früher. Auf zehn Personen verteilt, ist das eine andere Grössenordnung als auf sechzig.
• Talentgewinnung: Gut ausgebildete Fachkräfte suchen nicht nur einen Job, sondern ein Umfeld mit Austausch, Aufstiegsmöglichkeiten und moderner Infrastruktur.

Kleine, inhabergeführte Unternehmen haben deswegen nicht automatisch schlechtere Karten. Aber sie müssen bewusster entscheiden, wo ihre Attraktivität liegt, wenn sie nicht mit Grösse punkten können.

Was eine Übernahme aus Käufersicht wirklich entscheidet

Bei der Beurteilung von Akquisitionskandidaten lohnt sich der Blick auf einige wenige, aber klare Kriterien:

• Kundenstruktur: Eine sehr einseitige Branchenfokussierung oder eine hohe Abhängigkeit von wenigen Grosskunden erhöht das Risiko nach der Übernahme deutlich.
• Personenabhängigkeit: Wenn eine Unternehmung praktisch nur über den Patron und wenige Assistenzpersonen funktioniert, lässt sich dieser Wissens- und Beziehungsträger kaum eins zu eins ersetzen.
• Preisniveau: Stundensätze, die strukturell zu tief angesetzt sind, lassen sich nach der Übernahme nur schwer und nur mit Reibungsverlusten und Kundeabgängen auf ein nachhaltiges Niveau bringen.

Auf der Struktur-Seite hat sich in der Praxis ein Modell bewährt: Übernahmen als vollumfängliche Share Deals statt gestaffelter Übergaben. Klare Verhältnisse erleichtern gerade in der ersten, sensiblen Phase nach dem Closing schnelle Entscheidungen.

Die menschliche Seite wird unterschätzt

Rechtliche, finanzielle und steuerliche Fragen lassen sich strukturieren. Für dieemotionale Seite einer Nachfolge gilt dies nur bedingt. Entscheidend ist der Dialog auf Augenhöhe – gerade dann, wenn der abtretende Patron altersmässig gleichauf oder deutlich erfahrener ist als die übernehmende Seite.

Zwei Prinzipien helfen dabei in der Praxis:

• Die Geschichte und Kultur der übernommenen Unternehmung nicht auslöschen, sondern bewusst würdigen. Etwa, indem frühere Firmennamen in der neuen Struktur sichtbar bleiben.
• Abtretende Patrons nicht abrupt aus der Verantwortung nehmen, sondern schrittweise und mit Wertschätzung integrieren. Das schafft Vertrauen, vor allem auch bei den Mitarbeitenden und Kunden, die den Übergang miterleben.

Sich selbst auf die Übergabe vorbereiten

Wer Jahre oder Jahrzehnte als Käufer unterwegs war, sieht die eigene Nachfolge oft mit geschärftem Blick – und trotzdem ist der Rollenwechsel anspruchsvoll. Ein paar Grundsätze, die sich aus der Praxis ableiten lassen:

• Rechtzeitig beginnen. Nachfolgeprozesse brauchen typischerweise mehrere Jahre, von der ersten Standortbestimmung bis zur vollständigen Übergabe. Wer erst reagiert, wenn die eigene Energie bereits spürbar nachlässt, hat deutlich weniger Gestaltungsspielraum.
• Substanz und Nachfolge sauber trennen. Eine Unternehmung mit zu hoher finanzieller Substanz zwingt oft zu steuerlich ungünstigen Lösungen.
• Neuen Ideen Raum geben. Wer über Jahre ein Unternehmen geprägt hat, tut sich naturgemäss schwer damit, Veränderungen der nächsten Generation einfach zuzulassen. Genau das ist aber oft die Voraussetzung dafür, dass eine Nachfolge gelingt.
• Die eigene finanzielle Zukunft entkoppeln. Wer beim Verhandlungsergebnis der eigenen Nachfolge finanziell nicht unter Druck steht, kann geduldiger und mit mehr Weitsicht verhandeln.

Fazit

Nachfolge im Treuhandgeschäft ist selten nur eine Frage von Verträgen und Bewertungen. Sie ist eine Frage von Timing, Struktur und vor allem von Vertrauen zwischen den Menschen, die sie gestalten.

Mehr zum Thema Nachfolge und Konsolidierung in der Treuhandbranche gibt es auch in der Folge 7 von Klartext Treuhand. Ein Gespräch mit, Stefan Heini, einem Treuhandunternehmer, der beide Seiten aus eigener Erfahrung kennt.